何小鹏不慌了-8d793394

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何小鹏不慌了 　　2026年5月15日，广州，第十八届轩辕汽车蓝皮书论坛。小鹏集团董事长何小鹏坐在台上，回答贾可关于第二代VLA（视觉-语言-动作大模型）的问题。他说了一句话：“去年我也很害怕，一百几十亿的费用干掉，把原来做得很好的研发范式推倒，能成功吗？” 　　停顿了一下，他继续说：“去年我们还是蛮开心，走过了这个过程。” 　　一年前的何小鹏不是这个状态。彼时端到端自动驾驶的门槛被大模型拉低，所有玩家都能做出一个“更好的L2”，但“更好的L2”对用户有什么价值、在竞争中有什么价值，他想不清楚。小鹏花了几十亿做出第一代VLA——更大规模的端到端——何小鹏把它停了，换成第二代VLA，把整个范式逻辑全部改掉。 　　这是一个有着110亿研发费用体量的公司做出的决定。 　　何小鹏在论坛上做了一个区分：以前的公司有很多数据资产，拿来做信息化，做分析，但没有把数据变成一种“燃料”进行“燃烧”，去推动能力的循环向前。 　　贾可追问：你说数据是燃料说了好几年，为什么去年才真正领会到？ 　　“以前我们是软件研发范式，只是在其中嵌入了一些AI能力……但在软件范式里面，数据并不被当做燃料。”何小鹏把2023年端到端技术的出现视为分水岭：AI从CNN、Transformer的局部嵌入，变成了整个研发范式的底层逻辑。但第一代端到端只降低了入门门槛，没有真正推动自动驾驶向无人驾驶跃迁。直到第二代VLA——把整个范式逻辑全部重写——数据才真正成为燃烧的燃料，而不只是存储的资产。 　　何小鹏说：“在AI范式下，数据会自动化地推动循环，让你在一个闭环、可自校验的模型里自我循环。”他观察到，大量高质量数据的研发与管理，正推动自动驾驶以比以前快大约6倍的速度成长——“10倍有点夸张，我觉得大概是6倍。” 　　他把这个判断推到更大的框架：过去十年是电化学能源替代化石能源，下一个十年是两种能源的叠加——电化学能源加数据能源，两种燃料、两种引擎。“翻译成一句非常简单的话就是，汽车跟机器人的能力，在这十年里会发生巨大的变化和整合。” 　　“我们认为在这个十年里，不光要稳步往前走，还要高质量发展，更需要破局。”何小鹏说。 　　2025年，小鹏集团含飞行汽车的研发费用约110亿元，其中相当比例投向AI。不含飞行汽车的研发费95亿元，研发投入占比超过10%，加上飞行汽车达到13%—14%。同年销售40多万台，收入约800亿，亏损10个亿出头。 　　何小鹏把这笔账摆在台上：“很多公司可能在100万到300万台的销量下，收入也才800亿到1600亿。”言下之意，小鹏的单车收入远高于靠低价走量的竞争者。 　　他用一个简单的数据处理方法做了说明：去掉出口数据，去掉10万元以下车型，只看10万—20万、20万—30万、30万以上三个区间的上险量排行，“你会发现，很多原来总销量排在前面的公司，在这些中高端细分市场里，会一下子掉到最后面去”。 　　他不肯说自己排第几。他说的是另一句话：“今天有很多公司的快速增长，只是低壁垒的竞争，今年有很多公司艰难的鏖战，是为了蹲下去能够更快地跳起来。” 　　这是何小鹏反复强调的“有经营质量的规模”。在他的逻辑里，规模是媒体喜欢的排行榜，经营质量才是5年后还活着的前提。 　　何小鹏在论坛上说了一句在场的汽车人未必爱听的话：“今天我认为汽车是一个不好的商业模型。” 　　他的论证是：如果有人做了一款价格只有你一半的车，它肯定卖得动。汽车没有网络效应，没有天然防御壁垒，价格战是唯一的竞争工具。他看到的出路是Robotaxi。 　　何小鹏特别澄清了“运营”这个词在互联网和汽车行业的不同含义：“汽车公司讲的运营，很多人认为是市场和营销；而我们在互联网公司讲的运营，是把产品和运营最后形成全商业的闭环，这才叫运营。” 　　他相信，大模型会让运营成本大幅下降，“低成本、超高质量的运营，在几年内就会有巨大的变化”。 　　小鹏今年成立了Robotaxi事业部，小鹏GX是第一款Robotaxi车型，定价39.98万元，将在5月20日发布。何小鹏的商业模型是：卖硬件，卖每年的升级服务，抽佣金，现下运营交给合作伙伴。 　　“我觉得2028年以后，无论在中国还是海外，会有非常多朋友可以考虑创业。甚至在小城市，比如三、四、五线城市，可能你拥有100台无人驾驶汽车，就可以非常简单地运营它们——你不需要云端有监督员，也不需要本地扫高精地图，因为越聪明的汽车越不需要这些事情。” 　　他举了一个例子：一个旅游景区200台Robotaxi，做到15分钟响应，而另一家进来没有空间密度，就没有人用。“再进来一家，两家都吃不饱，它就不用进来了。” 　　这就是Robotaxi的防御壁垒——空间网络效应。 　　何小鹏给出小鹏Robotaxi业务的推进时间表：2026年广州开始运营，2027年推出更经济的Robotaxi版本，2028年开始更大范围运营。 　　一年前，何小鹏认为L5也许在他这一辈子都做不到。 　　现在他的判断变了：在2028年，做到L4的软件能力的概率极高。他强调：“我讲的是软件能力，不包括硬件和政策”。至于L5，“2030年很有可能会出现一定的雏形。现在整个模型的进步能力太猛烈了，几乎每一周都有巨大的变化。” 　　贾可追问：传统车企应不应该自己搞VLA？ 　　何小鹏的回答小心翼翼又态度明确。他用福特、比亚迪、特斯拉的历史做铺垫：在一个全新物种的前20年，企业被迫要做苹果做的事，全栈自研、跨域融合；等物种成熟之后，苹果和安卓两种生态都有成功概率。 　　然后他说了真话：“如果我是其他友商，我也会选择找最好的人，进行战略性的、深度的、全面的合作，而不是搞那种多个A点、B点、C点的零散组合式合作。” 　　翻译过来就是：别自己搞了，找一家深度绑定。 　　小鹏做机器人8年了。从四足切入，2023年转向人形机器人。何小鹏对机器人行业的判断和当下的市场热度形成鲜明反差。 　　“资本市场很热，投了很多钱，很多人拿了数十亿，但每年才花一个亿到几个亿。”他认为绝大部分机器人公司目前能做的，只相当于2012年新能源汽车的水平——可以造出来，但没有自主智能就没有商业规模。“如果它还需要人穿马甲去操作或者遥控，那它就不会有商业规模。它可能有商业价值，但不会有真正的规模。” 　　何小鹏抛出一个量级判断：“做一个真正聪明的机器人，比做Robotaxi还要难10到20倍。” 　　但他同时说，一旦做出来，起步速度会远超汽车，更远超飞机。“用今天的AI深度思考逻辑重新去对待，我认为最多三年内就会发生巨大的变化。” 　　贾可问：8年前汽车业务都很艰难，为什么干机器人？ 　　轩辕矩阵CEO/总编辑、轩辕同学校长、世界新汽车生态协会理事长贾可 　　“因为我是计算机系毕业的。我觉得我不是一个典型的商人，我是一个技术型的创业者。技术型的创业者很喜欢探索趋势，哪怕大家都不认同。”他说最早一年只花1个亿尝试探索，“当你探索到了质变点之后，发展就会更快。” 　　他区分了几种视角：“绝大部分的评论者是因为 ‘我看到别人没做到，所以觉得你们做不到’；普通用户是因为‘朋友买了、用得好了，我才去探索和尝试’。” 　　“而技术创业者是 ‘因为想到了，所以尝试去做’。” 　　他从互联网跳到汽车行业创业时，中国汽车所有品牌加起来110家，新造车30家，合计约140家。现在去部委开会，不算外资，中国品牌有17家。他预测：将来有规模销量的中国品牌可能剩5家，外资有若干家，可能全球范围内还会再多出2—3家很强的品牌。 　　“数量肯定比手机品牌多，但一定比现在少得多。” 　　小鹏的战略布局围绕一个问题：为什么能活到这5家里面去。 　　何小鹏给出的答案是科技差异。软件、系统、芯片这条价值链是科技平权的底层，绝大部分公司没有做到端到端的全底层闭环和横向打通。而小鹏做得深，而且明确选择了不做什么——不做电芯，“因为我们觉得电芯跟造车一样难”。 　　海外是另一个增长轴。2025年小鹏海外销量接近5万台，均价4.5万欧元，进入60个国家，海外3个SKD工厂，德国有研发中心。“从今年三季度之后，小鹏全新的产品线会以极高的质量非常快速地走向全球，每一款车从一开始就是全球化设计，左舵右舵全部可用，一个车型一个标准，连软件都是一套。” 　　他原计划2035年小鹏的海外销量占总销量的一半，现在则认为2030年就有可能实现。 　　与大众的合作也仍在持续。“下周我跟大众还有一个重要的见面。”何小鹏对合作的总结是两个词：信任和共赢。“很多合同上没有写、但逻辑上该做或者做起来不费劲的事，你都应该多做一点。” 　　他透露，大众在投资小鹏之前，买了一台小鹏的车，开了差不多50万公里，然后把车拆完了看，看完才来谈合作。“我以前也做过很多尽调，但没做到这么深。” 　　论坛接近尾声，贾可问何小鹏：小鹏变成“大鹏”了吗？管理边界是不是太大了？ 　　何小鹏没有正面回答。他说了管理的减法——不做电芯，不碰与主价值链无关的产业。然后他说了加法——2022年底到2024年，小鹏经历销量下行后逆势拉升，靠的是组织。而在下一个十年，AI会带来新机遇，云端的智能体和物理机器人都会成为组织的一部分。 　　贾可又问：永远在时代前列干这些事，获得的满足感不一样吧？ 　　何小鹏的回答只有一句：“我觉得每个人的人生也就这么一百年，不要只为一个战术上的成功去定义你的全部逻辑，我觉得有更远的追求会更开心。” 　　他接着说：“一家企业要有自己的核心方向。方向代表这条路开向何方，宽度代表你同业的边界。知道方向，知道自己哪些不做，然后再把要做的做好。” 　　12年前小鹏汽车成立的时候，没有人知道数据会成为燃料，没有人知道VLA会重写自动驾驶的范式逻辑，没有人知道一家造车新势力会去做机器人和飞行汽车。何小鹏把一百几十亿的研发范式推倒重来，走过了那个他自己也害怕的过程。 　　贾可：小鹏汽车敢于重新定义自己，改名小鹏集团。今年是2026年，2014年到今天12年了。12年是一个轮回，当时你进入新能源汽车行业的时候，有没有想到现在会叫小鹏集团，业务会往这个方向转变？ 　　何小鹏：小鹏在2014年年底成立，今年是成立第12年。我刚才坐在下面听，还是蛮有感触的，我觉得“转折”对于小鹏来说是一个非常好的、很贴切的比喻。 　　小鹏在过去12年里经历了几个阶段，第一阶段是初始化。很多造车新势力都在那一年刚刚建立，绝大部分用了5年时间做出了第一款车，也就是在2019年推出了首款车型。中国新能源汽车在2019年的渗透率，大概从千分之四涨到了不到4%。而从2020年到2024年，渗透率从不到4%一路超越了40%，高峰时甚至做到了50%，我记得2024年平均是40%多。 　　这就是过去第一个十年里中国新能源汽车的变化。到了2025年，很多人都在思考下一个变化会是什么，实际上，这也是小鹏汽车改名为小鹏集团在某些角度的思考。 　　在过去第一个十年里，我们看到中国新能源汽车有两个巨大的变化：一是从化石能源转向电能，并进入了初步的智能化阶段；二是从十年前没人相信中国汽车能比全球做得更好，到开始走向全球化。 　　换一个角度，我觉得新的十年是两种新能源的叠加。第一种是过去所说的新能源，它还在继续发展；而第二种新的能源，就是数据能源。绝大部分公司，就连小鹏，也是在去年才第一次意识到：原来数据是下一代汽车的重要新燃料，而芯片和模型是新引擎。 　　这两种燃料、两种引擎，将会叠加到新十年的汽车变化中，使汽车从原来纯粹的物理世界的新能源汽车，变成同时具备物理+数字世界双重属性的新能源汽车。用最简单的话来说，就是汽车和机器人的能力，在这十年里会发生巨大的变化和融合。 　　所以小鹏汽车改名小鹏集团，是因为我们看到了在新的十年里，以前叫“行稳致远”，现在叫“稳进破局”。我们认为在这个十年里，不光要稳步往前走，还要高质量发展，更需要破局。 　　我跟内部的同事、朋友开玩笑说：什么时候我们看到北京车展、上海车展不再同时有150款新车，中国汽车的内卷就可能结束了，会看到汽车商业模式发生变革。因为我认为今天的汽车还不是一个很好的商业模式。一旦它的商业模式发生变化，汽车的规模、利润和能量，都会再进一步有数倍的提高。我认为这将是一个很好的转折。 　　贾可：刚才你讲到，你是去年才正经认识到数字燃料。数字作为燃料前几年行业也一直在说，你是在去年更加发自内心或者灵魂深处认为，它是一个燃料了是吗？ 　　贾可：为什么是在去年有这么深刻的领会？是因为你的几项业务投入之后，结果发生了一些质变吗？ 　　何小鹏： 以前很多公司都有不少数字和数据资产，但主要还是拿来做信息化和分析。我认为他们没有把数据真正变成一种燃料进行燃烧，去推动能力的循环向前。 　　我想到一个不错的案例：比如在前年，国外的Scale AI公司在Coding（编程）方面快速崛起，实际上并不是因为预训练的基础模型或者后训练的能力有了大幅提高，而是因为他们充分利用了数据。所以可以看到，类似的公司从前年几百亿美元市值的规模，到今年市场已经普遍认可它们，达到了数千亿美元的市值。数据的价值已经产生了巨大的飞轮效应。 　　在这个数据飞轮效应里面，需要重构一个企业研发的范式。 　　比如去年小鹏把整个自动驾驶团队进行了重组，甚至今年智能座舱团队也在重组，原因就在于：以前我们采用的是软件研发范式，只是在其中嵌入了一些AI能力。端到端的自动驾驶，虽然也把AI从原来的CNN、Transformer变成了更强大的模型，但实际上还是用软件范式在做。在软件范式里，数据并不被当作燃料。但在AI范式下，数据会自动化地推动循环，让你在一个闭环、可自校验的模型里自我循环。所以我认为，在数字世界我们已经看到了这一点。 　　在物理世界和数字世界的结合上，第一个最容易实现的是自动驾驶，第二个我认为是人形机器人。去年在自动驾驶领域，我们看到，大量高质量数据的研发与管理，正推动自动驾驶以比以前大概快6倍的速度在成长。我自己的看法是，今天还只是萌芽阶段，因为物理AI比数字AI要慢一些。但在未来十年里，我认为数据会逐步让所有人看到巨大的范式颠覆。 　　贾可：你刚刚说的，实际上是第二代VLA出来之后，才认识到这一点的。之前我也捕捉到你在一些场合说过，第二代VLA没出来之前你还有点慌，但是第二代VLA出来之后你不慌了。不慌的原因，是因为技术范式发生了转折，数据作为燃料真正可以用了，不仅用在自动驾驶上，也用到了具身机器人上，各个方面都可以用了，是这样吗？ 　　何小鹏：逻辑上对。去年年初，我觉得所有做自动驾驶的人都会碰到一个新问题。大模型出现之后，变成了一个简单的、应用层面的端到端。实际上，端到端相对比较容易开发，它降低了大家进入自动驾驶的门槛，但我们并没有觉得端到端真正能把自动驾驶向无人驾驶推进，它只是做成一个更好的L2，还不是无人驾驶。 　　所以当时我就在认真思考：如果只是做成一个更好的L2，它对客户有什么价值？在竞争中又有什么价值？我觉得这是那时候面临的一个巨大挑战。 　　而且大家都知道，判断一家公司是不是在AI上取得了巨大进展，你要看它的数据量、训练量和算法的变化。而在整个过程中间，最痛苦的是你会贴很多钱下去。去年小鹏加上我们的飞行汽车，花了差不多110亿研发费用，里面相当大比例是在AI上的投入。你花了这么多钱，能不能取得巨大的效果？也许像贾可兄所说的，这背后实际上是一种巨大的焦虑。但最重要的是，你如果不拥抱变化，就一定会被淘汰。 　　所以为什么我说5年后可能是汽车的大转折点，这种淘汰已经是看得见的了。拥抱变化的过程中，你要投入这么多资源，成功概率却那么小。 　　就像我们去年把端到端先做成了第一代VLA，已经花了几十亿，最后又把它停了，换成第二代VLA，也就是把整个范式逻辑全部改掉。那时候我也很害怕：一百几十亿的费用就这样干掉了，把原来做得很好的研发范式推倒重来，你能成功吗？成功概率有多大？从科研到工程，再从工程到商业，能不能形成闭环？ 　　去年我们还是比较开心的，我们非常高兴地走过了这个过程。因此，我特别认同刚才说的：新的十年是一个巨大的转折，而且这个转折对于所有汽车企业来说都是一个巨大的新机遇，就像回到了2015年那样。 　　贾可：第二代VLA花了很大代价，抛弃了很多东西，还得继续投入大量资源来做这件事。实际上，你已经不把自己只当做一个车企了，而是走向了多样化的发展路径。之所以能多样化，是因为很多底层逻辑是相通的。 　　但我们也知道，很多企业还是传统车企，经常有人问：一个汽车公司到底应不应该自己搞VLA、搞自动驾驶投入，还是去找供应商？因为自己搞的话投入太大了，一般企业坚持不了多久，而且投了还不一定能成功。如果让你给其他车企，特别是传统车企一点建议：他们应不应该像你这样投入整套VLA技术或者大模型，你会给大家提供什么样的建议？ 　　何小鹏：这个问题对我来说很挑战，很容易得罪很多朋友。从汽车公司的历史来看，我举三家吧。比如福特，在一百多年前造车，那时候供应链很少、创新需求很大，所以它背后很多事情要自己干。再比如新能源汽车的两家公司，中国的比亚迪和美国的特斯拉，在它们初创阶段也是被迫这样做的。 　　我认为，在面对一个全新物种的前20年里，企业被迫要选择一件事——自己搞。比如，如果一家车企像小鹏一样做了很多年机器人，就必须在机器人领域里全栈自研、跨域融合，从整体上思考如何进行整合性创新。就像今天很多人谈自动驾驶，我因为以前做互联网，所以知道：如果你的车很多，但用了不同的自动驾驶供应商，那对不起，你没法在规模效应上形成网络效应，因为底层的东西是不一样的。 　　再举一个例子，从机器人的角度来说：自动驾驶相当于小脑，负责运动协调；身体是本体；而运动控制则是本能层面的能力。今天很多自动驾驶公司其实解决不了运动本能的问题。比如，一个车左边的轮胎在草地上，右边的轮胎在水面上，或者在雪地和泥地里，车辆应该怎么控制才能保证安全？只有把本体、运动本能、小脑，以及很快会看到的大脑组合在一起，才能真正实现更安全的L5。 　　所以我认为，在一个新物种全面爆发的前期，你被迫要做苹果那样的全栈自研；但等到新物种已经非常确定、成熟之后，苹果生态和安卓生态这两种模式都有成功的可能。这是我的看法。 　　贾可：是不是说，现在某些还在砸重金搞这事儿的传统车企，应该稍微省点钱？毕竟社会资源消耗也很大，自己干成功的概率又很小，是吗？ 　　何小鹏：这个我特别认同。如果我是其他友商，我也会选择找最好的人，进行战略性的、深度的、全面的合作，而不是搞那种多个A点、B点、C点的零散组合式合作。我觉得这样做，才有可能在新的时代里转型成功。 　　贾可：我也是这么认为的。小鹏有了第二代VLA之后，你对于实现L5的可能性，信心大增了。原来你说要10年以后，现在是不是10年之内就能搞成？还是说时间更短，比如5年？ 　　何小鹏：我自己在去年的这个时候，还认为L5也许在我这一辈子都做不到。但是以我现在来判断，我觉得在2028年，做到L4的软件能力的概率极高。 　　何小鹏：我讲的是软件能力，不包括硬件和政策。因为硬件涉及成本，政策需要全球法规的认可。我觉得L5在2030年很有可能会出现一定的雏形，因为现在整个模型的进步能力太猛烈了，几乎每一周都有巨大的变化，所以我觉得这个加速度会非常快。 　　贾可：小鹏今年刚成立了Robotaxi事业部，小鹏Robotaxi事业部的远大梦想是什么？是自己以后要搞运营车队，还是有什么其他想法？ 　　何小鹏：我们可能跟贾可讲的Uber和中国的滴滴不太一样。我们不想做运营，或者说至少当下纯粹的运营不想做。因为“运营”这个词在很多公司定义不一样。我在2018年曾经说过，汽车的未来核心在于运营，当时有很多人不理解。其实互联网公司讲的运营，和汽车公司讲的运营是不一样的：汽车公司讲的运营，很多人认为是市场和营销；而我们在互联网公司讲的核心，是把产品和运营最后形成全商业的闭环，这才叫运营。所以互联网的运营包含了服务、网络效应，以及商业模型的逻辑。这和汽车行业有很大不同。我之所以特别强调这一点，就是怕大家对这个术语的理解整体上出现偏差。 　　实际上，我自己认为后面的运营会变化得非常快。以前我们的运营是用人去运营，做得最好的也就是千人千面。而真正的大模型非常快速，会让运营的成本大幅度下降。像低成本、超高质量的运营，在几年内就会有巨大的变化。但换个角度来说，你要把所有东西都全闭环自己干完，才有可能打通端到端；没有端到端的能力，是做不到这个事情的。 　　贾可：但是Robotaxi业务最终怎么做到商业成功？ 　　何小鹏：从小鹏的角度来说，我们先做一款Robotaxi汽车。今年小鹏GX出来，就是Robotaxi的一个体现，我们后面会有专门的发布会。在硬件支持方面，起码我们看到中国不同地区以及联合国相关的法规都在同步推进，我们同时也在做软件。我们期望将来像小鹏这样的厂商，第一是卖硬件，第二是卖服务（比如每年的升级服务），第三是抽佣金。 　　但在当下的运营上，无论海外还是中国，我们都欢迎合作伙伴。我觉得2028年以后，无论在中国还是海外，会有非常多朋友可以考虑创业。甚至在小城市，比如三、四、五线城市，可能你拥有100台无人驾驶汽车，就可以非常简单地运营它们——你不需要云端有监督员，也不需要本地扫高精地图，因为越聪明的汽车越不需要这些事情。这时候你就能获得收益，就像今天我们卖车一样：卖车需要在本地有一个店，招人、卖车、做服务，然后跟车厂分润，还可以做后端的零部件和服务生意。 　　我觉得将来的Robotaxi也是这样一个复制：汽车厂商收三项费用——卖车、收佣金分成，具体运营交给合作伙伴。这就是小鹏正在做的事情。 　　贾可：以后网约车的商业模式会发生巨大的变化，可能会涌现出很多区域性的Robotaxi服务。而且到那个时候，它颠覆的可能不只是游客来这个地方或者出差到这里的出行服务，甚至连当地市民的生活都可能靠它来解决。 　　何小鹏：对，我举一个小例子。我刚才说汽车的商业模型不够好——如果你做了一款车，另一个人做了一款价格只有你一半的车，那它肯定卖得动。但Robotaxi不一样，它有空间网络效应。 　　比如在一个旅游景区，你可能只有200台Robotaxi，但只要你把这个区域做到15分钟内就能响应需求，那别人再进来就很难竞争。因为对方没有足够的空间密度，就没有人愿意用它的Robotaxi。这样一来，新进来的公司跟你都吃不饱，它自然就不愿意进来了。而这种网络效应，还可以接入通用的流量入口，在流量的基础上再做一次分成，从而形成一个虽然小但非常稳固的网络效应。这就是为什么说，在这种情况下，对于防御竞争壁垒是非常有价值的。 　　贾可：小鹏的Robotaxi业务估计什么时候能实现？你给一个时间表。 　　何小鹏：我们今年在广州就会开始运营。2027年，也就是明年，会推出更经济的Robotaxi版本。到那时候，欢迎大家都来广州看一看、试坐、试乘。无论是在中国还是海外，从拿到当地许可、做好服务所需的基础设施开始，到运营快的话6个月，慢的话12到18个月。真正更大范围的运营，我认为会在2028年启动。 　　贾可：刚才你提到了小鹏GX这款车，某种意义上是我们Robotaxi的雏形，现在也是对外卖的，价格是39万9千8，这是你最贵的车了吧？ 　　贾可：刚才我也提到产品定义和品牌重建。这款车对于小鹏的品牌来讲，具有一个重大的提升意义。小40万一台级别的车做到这一点，品牌力的提升靠什么？是不是就是靠智驾能力和Robotaxi的能力？ 　　何小鹏：实际上，小鹏集团在做非常多的事情。我们有一个“科技平权”的理念：在软件上要一致，在硬件上要分层。 　　比如25万以上的车，我们会越来越注重科技与豪华的结合，如何把安全做好，把品质做好，把科技跟硬件的能力结合好；而在更低价位的车上，主要是要把科技与青春、与年轻人的需求结合得非常好。这是两个不同的方向：一个是向青春，一个是向豪华。小鹏GX是我们在科技豪华领域推出的全新系列，我相信它是一款非常重要的旗舰车型，5月20日就会发布。 　　今天我们都看得到，将来的车企，我认为单靠某一个定位是很难的。因为定位是在某一个时间点，在天时、地利、人和下打造一款爆品。但将来的车企不只是“六边形战士”，可能是“N边形战士”，全域都要覆盖。 　　所有真正最后能活下来的汽车企业，都会同时拥有面向青春的品牌和面向高端的品牌。所以在小鹏的体系里，小鹏GX我相信只是开始，后面我们会不断推出50万以内、50万以上的车型。比如今年年底的飞行汽车，还有更贵的，我们都在布局。所以科技与品牌的耦合，在未来的定义跟过去会不一样。 　　我今年在北京车展上跟一个外国朋友聊天，他说：“你们中国怎么有这么多大车？你们觉得你们都品牌向上了吗？” 　　何小鹏：我问他你怎么看？他说，从我们欧洲人的角度看，你们卖得贵、卖得有规模，并不代表品牌向上。他们的理解更多在于：不只是物质层面。比如中国定义的豪华往往意味着高配置、大车、安全、科技、品质，这些当然都需要，但更重要的是在文化和精神层面的浸润。 　　我觉得在这方面，今天中国的汽车企业都面临一次转折，一次品牌的重新构建。这也是小鹏正在做的事。我相信其他很多汽车企业，比如李斌他们，在品牌往中端、中低端方向上也已经做了很多事情。所以每一家汽车企业都在构建一个立体的生态。我们的立体生态做得比较早：飞行汽车已经做了13年，机器人也已经研发了8年。 　　所以我认为，在这样的体系里，最终是由一个完整的体系组合构建出一个全新的品牌。至于小鹏GX，我想说，我们非常认真，并且会持续朝着科技豪华的高端方向坚持下去。 　　贾可：渠道端、授权经销商在选车企时，就看你能不能活过5年、10年，然后才愿意帮你好好干。我估计小鹏的经销商应该是有信心的吧？ 　　何小鹏：大家可以看到，差不多最近两年，我们在经销商管理、全球经销商管理方面，包括销量平衡方面，无论中国还是海外，更关注的都不是规模，而是有经营质量的规模。 　　我们为什么说2030年可能是中国市场相对大的转折点，而2035年可能是海外市场的转折点？因为这个市场最终能够活下来的公司，一定是一个“科技公司+制造公司”的组合，而不能仅仅是一个制造公司。因为仅靠制造公司的规模和利润，完全无法承受科技研发所需的巨大投入和持续转折的需求。所以最终，所有公司都会朝这个方向变化。 　　贾可：目前小鹏在国内本土汽车市场的经营情况怎么样？盈利面怎么样？趋势如何？你能大致规划一下吗？ 　　何小鹏：比如去年，小鹏集团如果不算飞行汽车，研发费用是95亿。去年我们虽然销量才40多万台，但收入差不多有800亿。很多公司可能在100万到300万台销量时，收入也才800亿到1600亿。在这么高的研发投入下，我们的研发占比超过10%，加上飞行汽车的话达到13%到14%，而我们的亏损才10个亿出头。 　　实际上，把质量做好非常重要。规模我认为是媒体喜欢看的排行榜。举个例子，如果把今年1到4月份的数据做这样一个处理：先去掉出口，再去掉10万元以下的车型，然后只看10-20万、20-30万、30万以上这三个价格区间的上险量排行，你会发现，很多原来总销量排在前面的公司，在这些中高端细分市场里，会一下子掉到最后面去。 　　何小鹏：我不知道我排到第几，大家应该很容易查到。但我想说的是，追求有经营质量的发展——把这个基础打好之后，你再向前、向后、向左、向右地扩张，只需要5年，就会有巨大的不同。今天很多公司的快速增长，只是低壁垒的竞争；今年很多公司艰难的鏖战，是为了蹲下去，从而能够更快地跳起来。 　　贾可：海外市场大家也是争先恐后。我知道小鹏在奥地利格拉茨有代工，但代工肯定不是长久之计。现在小鹏的全球化战略能透露一下吗？有哪些最新进展？ 　　何小鹏：小鹏国际化走了一条蛮不同的道路。在造车新势力里面，我们做得还是比较靠前的。去年我们海外销量接近5万台，均价4.5万欧元，毛利非常不错。去年我们进入了60个国家，主要是欧洲，也包括东南亚和中南美，中南美是去年年底才开始投入的，今年可能差不多一二季度才会有一些销量。 　　我认为在海外，你需要做好研发。我们在德国设有研发中心，在海外有多个数据中心，还有3个SKD工厂。我自己觉得，在全球化过程中，中国制造企业最终需要与本地实现真正的双赢，你可以在本地做部分研发，但一定要有制造。 　　所以在这个背景下，无论在欧洲还是亚洲，我们都在推动更多的本地化深耕，也欢迎更多供应链合作伙伴跟我们一起把全球化做好。 　　今天来看，小鹏汽车大概有接近20%的销量来自海外，这一点大家可能还没注意到。 　　从今年三季度之后，小鹏全新的产品线会以极高的质量非常快速地走向全球。因为之前我们在海外主要靠两款车小鹏G9和小鹏G6，但从今年后面的车型开始，每一款车从一开始就是全球化设计，左舵右舵全部可用，一个车型一个标准，连软件都是一套。比如我们的自动驾驶刚刚在德国跑过，去年跑了一次，今年是全域在跑，跑下来效果都非常不错。 　　所以换个角度说，如果你为了全球市场去设计硬件、软件、造型和制造，那么到2030年的时候，小鹏的海外销量有可能占到一半。我们原计划是2035年，但现在我们认为真的有可能大大提前。 　　贾可：因为已经是小鹏集团了，小鹏汽车业务不算Robotaxi，你觉得以5年来算的话，未来在这个集团当中收入占比大概是什么情况？或者说未来5年还主要是靠汽车业务来支撑吗？ 　　何小鹏：我认为在5年当中肯定还是以汽车为主。小鹏在做很多事情，比如我们的芯片和AI解决方案，我觉得它的收入也会提高，但相比汽车来说，它现在的收入盘子不大，利润很好。我觉得飞行汽车，从我的角度来看，利润会非常好，但因为政策原因，成长的速度会慢一点。我觉得机器人是一个绝大部分人今天都还没看懂的行业。 　　贾可：但是大家都很兴奋，都想进来，是不是高估了？ 　　何小鹏：我觉得机器人是一个很有趣的现象。资本市场很热，投了很多钱，很多人拿了数十亿，但每年才花一个亿到几个亿。我自己看到的是，机器人行业大部分公司能做的只是硬件本体。 　　回想一下汽车：如果回到2012年，新能源汽车可以卖得很贵，也可以很一般，加上补贴也能卖出去一点点，但毕竟车是有人在开的。而机器人呢？如果它还需要人穿马甲去操作或者遥控，那它就不会有商业规模。它可能有商业价值，但不会有真正的规模。 　　所以我认为，绝大部分机器人公司可能低估了难度，做一个真正聪明的机器人，比做Robotaxi还要难10到20倍。这么困难的事情，在未来的几年里，第一是很难入门的；但第二，一旦真正做出来了，它起步的速度会远超汽车，更远超飞机。 　　贾可：因为你刚才说你8年前就开始做机器人，又说去年才知道很多东西一通百通、任督二脉打通了，数据成了燃料。那为什么8年前就想到要干机器人呢？当时汽车业务也做得挺艰难的，怎么8年前就开始做这个了？ 　　何小鹏：我觉得还是因为科技变革的浪潮太猛烈了。我们最开始做机器人是从四足入手的，因为那时候我们认为，绝无可能把一个双足机器人做得足够聪明。打个比方，汽车的转向、刹车和动力，只是一些相对简单的控制维度；而一个机器人有七八十个关节，相当于七八十个引擎，每个引擎又有多种状态，这些状态是指数级的组合，用传统软件根本控制不了。 　　但2023年之后，所有人都看到了，因为2022年底ChatGPT的出现，大家觉得也许有可能了。所以2023年很多人形机器人公司都在转型，包括小鹏。 　　转型之后，一开始大家还是简单地沿用软件范式，往里面装一个大模型，结果只是局部能力有所提升，还是做不到真正长期替代人的岗位。 　　比如现在的初级程序员，很有可能三到五年后被批量取代。这个世界上大概有36000种岗位，程序员只是其中之一。而在物理世界里的岗位更多，物理世界的岗位会先被辅助，甚至将来被取代，这一定是大势所趋。虽然我们大家都不愿意，但我们也相信，当它取代部分岗位时，也会生成新的岗位。新的岗位是什么？就像第一次工业革命、第二次工业革命一样，它会发生变化，我觉得人类的智慧一定能解决这个问题。 　　我想说的是，机器人如果用今天的AI深度思考逻辑重新去对待，我认为最多三年内就会发生巨大的变化。在我看来，这个变化之后的成长速度，会远超汽车。 　　贾可：密不可分。但我刚才问的是，你8年前干这个事情的时候是出于兴趣吗？为什么要干这个？因为当时外在的技术都不存在，那时候干这个事有什么机缘巧合吗？ 　　何小鹏：因为我是计算机系毕业的。我觉得我不是一个典型的商人，我是一个技术型的创业者。技术型的创业者很喜欢探索趋势，哪怕大家都不认同。我通过技术的积累，用5到10年的时间，一步一步把很多个“不可能”变成几个“不可能”，再把几个“不可能”变成第一个商品，然后逐步通过商品的迭代，最后形成改变这个世界的力量。 　　实际上，技术创业者很喜欢这种“因为想到了，所以尝试去做”的过程。绝大部分的评论者是因为“我看到别人没做到，所以觉得你们做不到”；而普通的用户购买者是因为“朋友买了、用得好了，我才去探索和尝试”。这是三种不同的角度，我觉得都应该是正确的。但对我来说，做机器人的逻辑就是：我认为它一定会实现。 　　正因为它有很多困难，所以我可能一年只花1个亿在当时那个阶段去尝试探索。当你探索到了质变点之后，发展就会更快。我觉得中国需要更多的探索、科研和原创，坚持下去才有可能做得更好。 　　贾可：但是人家会不会觉得你像一个顽皮的小孩或者好奇的小孩，什么都想干一下？汽车干了，然后干机器人，三年前飞行汽车也整一整。 　　何小鹏：我觉得在更多年前，我们做飞行汽车和机器人时，他们都笑，觉得我们不务正业。到了后来，他们开始问：“你们为什么能够抓住趋势？”到了现在，有很多人说：“我要全力以赴去做A、做B、做C。”他们会说他们是踩在了时间的最好节点上。我不这么认为。从创业的角度看，从科研到工程，再到产品、商品、规模，最后到全球化，这是一个递进的难度。我自己认为，当你看到了、当大家都看到了的时候，对于绝大部分公司来说，窗口期已经过了。 　　贾可：他们有一个说法：最先干的往往容易成为先烈，后面我干的时候天时、地利、人和都有了，不是正好踩在点上吗？有人会这么认为。 　　何小鹏：中国有很多这样的公司，看到小企业探索出商业模型，自己再去干，这叫“晚半步”或“晚三步”。不同公司不一样，最后用不同的技术、渠道、品牌、势能去切市场。我觉得这不是最健康的。比如在美国和欧洲，原创的创新是非常多人喜欢的。 　　小鹏走的是科技平权，做越来越多不一样的差异化产品。在明年、后年，大家会看到小鹏在科技创新产品上会越来越独特。最开始因为我们能力有限，但现在研发强度上去了。我自己认为，这个社会终究会有人选择你刚才说的那种后发模式，但我们的“道”不一样，我们走的是另一条路。 　　贾可：这就叫永远站在时代前列干这些事情，所获得的心里满足感或价值感不一样，有这样的感觉吗？ 　　何小鹏：我觉得每个人的人生也就这么一百年，不要只为一个战术上的成功去定义你的全部逻辑，我觉得有更远的追求会更开心。 　　贾可：刚才我们聊了很多，但还有一个点没有聊：小鹏跟大众汽车集团有深度的合作。未来行业转折肯定会有各种变化，可以说是加减乘除都有了。你觉得跟大众集团的合作，未来的走向会怎么样？会更加融合吗？或者未来还会有更多伙伴融合的可能性？ 　　何小鹏：在跟大众合作之前，很多人跟我说跟他们合作是一件很难的事情。在我过去的创业中，我投过资、并购过、也被别人并购过，所以如何在不同的股权、资本、战略、战役中融合，我还是有一点点经验的。所以我当时给内部定了一个调：跟大众的合作，第一要充分的信任。很多合同上没有写、但逻辑上该做或者做起来不费劲的事，你都应该多做一点。因为你先信任他，他才会信任你。对于所有合作，如果你这样思考，结果就会非常好。 　　第二个点，我觉得是要永远共赢。因为这个世界非常大，没有一家企业能够赢者通吃。即便互联网最后也就剩下两三家，我认为制造业肯定会更多家。所以我非常相信每一家企业，不管在座的哪一家，每一个个人，三人行，必有我师。我们从大众身上学到了非常多的严谨和对制造的思考。 　　大众有件事给我印象非常深刻，他们当时在跟我们合作、投资小鹏之前，买了一辆小鹏的车，开了差不多50万公里，然后把车拆完了看，看完了再来跟我聊，来判断我们到底是怎么造车的。我以前也做过很多尽调，但没做到这么深。 　　何小鹏：换个角度来说，我们跟大众的合作一直在持续，下周我跟大众还有一个重要的见面。所以我觉得，中国汽车企业一定会在中国跟很多外企、好的企业合作，并且一起走向海外。当我们去国外时，我们是外企，他们才是本地企业，同样要用他们在中国熟悉的方式跟他们合作。核心就是互信、平等，以及长期的共赢。 　　共赢最怕的是什么？就是今天你赢一次，明天你再赢一次，这种只叫“自己的双赢”。如果能追求真正的双赢，奔着这个目的，你才会跟他长期走下去。你要觉得自己应该多做一些事情给他，你相信他，在中长期以后，他会对等地、甚至更多地给我们支持。我相信这样一个过程。 　　贾可：行业的转折、行业的洗牌也是必然的。跟大众的合作，未来你预测一下，中国本土汽车市场这么多玩家，你觉得会收敛成几家？这个话题不新，但大家都很关心。 　　再放到全球来看，全球范围内的传统车企已经有点跟不上趟了，中国车企在未来的全球玩家当中大概能占几成？这个判断你做过没有？还是你根本不做这个判断？ 　　何小鹏：实际上，我最开始从互联网跳到汽车行业创业的时候，就已经做了这个判断。我刚进来的时候，中国汽车所有品牌加起来110家，新造车有30家，大概140家左右。到了2020年左右，有人说中国汽车品牌有规模销量的，大概不到40家。现在我们去部委开会，中国品牌（不算外资）有17家。 　　我觉得将来有规模销量的，中国可能剩5家，外资还有若干家。而且我认为，在中国市场里，加上外资企业在中国的品牌，绝大部分也会是全球品牌。可能全球范围内还会再多出2-3家很强的品牌。总而言之，数量肯定比手机品牌多，但一定比现在少得多。 　　贾可：这张地图画得非常清晰，在这样的地图当中，我认为小鹏集团应该是占据一个位置的。 　　何小鹏：我们在战略布局上，始终在思考一个问题：你为什么能活到这五家里面去？ 　　你的科技从哪些方面形成差异？你如何赚到足够的钱，去支撑如此强的科技？等等这些逻辑，都是通过多个飞轮的闭环反向推导出来的。 　　所以很多时候我不看短期，因为我觉得短线走多了，反而会让长线更痛苦。今天如果你把某些车卖得很好，那意味着什么？意味着你的品牌、你的网络效应、以及你明天高质量发展的能力，都会受到挤压。所以最终是一个平衡的组合，真的很难。但汽车这件事如果做好了，再去俯瞰很多硬件和软件产品，你会觉得那时候我的维度比他们更高。 　　贾可：你更有底气。因为已经是小鹏集团了，从2014年投小鹏汽车开始到今天，从你个人或者从企业角度来讲，你觉得现在小鹏已经变成“大鹏”了吗？ 　　你的管理边界、管理幅度要比以往大得多。而且如果小鹏集团按照刚才我们说的传统汽车业务、Robotaxi业务、飞行汽车业务、机器人业务，包括你说未来还有一些好玩的业务，作为一个管理者来说，你是不是觉得管理边界幅度太大了？你有什么诀窍，能够引领或带领小鹏集团在未来的竞争中继续变成“大鹏”？ 　　何小鹏：关于管理范围，我自己觉得一家企业要有自己的核心方向。方向代表这条路开向何方，宽度代表你同业的边界。有很多产业我们都不碰，比如我们不做电芯，因为我们认为电芯跟造车一样难，所以我们在电芯这个产业里什么都不做。 　　但我们也相信，有很多地方很重要，比如软件、系统，以及系统下面的芯片。我们觉得这条价值链是实现科技平权极其重要的技术，绝大部分公司没有做到端到端的全底层闭环和横向打通，而我们在这些方面做得特别深。 　　所以换个角度说，知道方向，知道自己哪些不做，然后再把要做的做好。 小鹏过去遇到过很多困难，尤其是2022年底到2024年。我觉得很少有制造公司能在经历销量下行之后，又把它巨大地拉回来。能做到这一点，最主要靠的是组织。而且我认为，这个组织在下一个十年还会有新的变化，那就是AI对组织的改变。 　　何小鹏：对，组织的体系能力，是从管理到体系的跃升，也是从中国到全球的变化。而且在下一步，智能体，包括云端的智能体和物理世界里的机器人，都会成为每个组织的一部分。 　　我自己觉得，过去很多时候我们中国企业学习某些企业，说他们的管理非常优秀。我认为，他们大部分是在“人”的维度上做得很好（也就是选对了人），第二个是在系统和流程上，把它很好地形成了一个闭环的、体系化的基础。 　　而在未来，AI与组织的变化、中国与全球的变化会带来新的机遇，这也是小鹏现在在组织上持续在做的事情。我觉得组织、战略、科技与创新、商业与质量，这些都是我们现在最重要的事情。 24小时滚动播报最新的财经资讯和视频，更多粉丝福利扫描二维码关注（sinafinance）